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　　在2009年9月?lián)�任勃林格殷格翰中國董事長兼首席執(zhí)行官之前，潘大為已經(jīng)在中國市場浸淫近20年，先后在西安楊森、賽諾菲-安萬特集團等多家公司擔任要職，建立了多個引領市場的品牌，被稱為專業(yè)中國通，這樣的經(jīng)歷在整個外企圈中也頗為少見。

　　較之多數(shù)跨國藥企在華CEO的“公式化”面孔與訪談，以及對中國市場的陌生感，潘大為顯然給了媒體太多驚喜——毫不掩飾自己的情感與觀點，對國內(nèi)市場有透徹深入的解讀。而這其實并不奇怪，在2009年9月?lián)�任勃林格殷格翰中國董事長兼首席執(zhí)行官之前，潘大為已經(jīng)在中國市場浸淫近20年，先后在西安楊森、賽諾菲-安萬特集團等多家公司擔任要職，建立了多個引領市場的品牌，被稱為專業(yè)中國通，這樣的經(jīng)歷在整個外企圈中也頗為少見。

　　激進強勢的潘大為與看似保守的勃林格，這搭配似乎并不理想，卻恰恰是勃林格尋求轉變的開始�！拔以�2007年時已經(jīng)退休了。后來，勃林格殷格翰總部說服我來做中國總經(jīng)理，讓我?guī)椭�勃林格中國公司改變原有的面貌�！迸舜鬄橥嘎叮�就他個人而言，重新返回中國的原因已不取決于金錢或是升遷，“我這輩子也不需要為錢而工作了，也不像其他很多中國區(qū)的總經(jīng)理想靠中國這邊的業(yè)務青云直上去總部任職。我只是愿意待在中國，我很熱愛這個國家，也很喜歡和中國員工一起工作�！�

　　為勃林格殷格翰投入注入新的發(fā)展動力，邁入第一梯隊，這個挑戰(zhàn)讓潘大為感到興奮。對于未來幾年的發(fā)展路徑，他已非常明晰且信心滿滿，“我們分成三個階段：從2010到2012年，是追趕階段，我們進入中國市場相對較晚，前幾年也有投入方面的不足。未來3年，我們的投入力度將會非常大，我們要利用這些投入去追趕我們的競爭對手。在2013到2015年，是新產(chǎn)品的上市階段，這3年時間內(nèi)，我們將會上市6個“重磅炸彈”級的產(chǎn)品。2016到2019年，是成為市場領導者的階段，隨著新產(chǎn)品上市并進入報銷目錄，將帶給我們巨大的銷售額。伴隨我們投入的增加和優(yōu)秀人才的加入，我堅信我們會成為市場的領導者。”

　　相對于在處方藥領域的強勢布局，潘大為并不諱言勃林格殷格翰在OTC方面稍顯劣勢，“針對OTC這塊，我們非常清楚，光靠我們現(xiàn)有的產(chǎn)品是沒有辦法成為市場領導者的�！�2006年才進入中國OTC市場的勃林格殷格翰在該領域的產(chǎn)品組合較為單薄，只有2個品規(guī)。他明確表示了對并購的強烈渴望，“我們必須要購買其他公司的產(chǎn)品甚至去兼并其他公司。現(xiàn)在我們也在非常努力地尋找合作伙伴，已經(jīng)有了3個可能的對象，目前不能透露名字。但可以肯定的是，我們會進行并購，還會進入一些包括中成藥在內(nèi)的新領域�！�

　　作為一個中國通，潘大為顯然對中國市場非常熟識。為了在2015年實現(xiàn)中國市場11億歐元銷售額的雄偉目標，潘大為制定的關鍵策略是把整個中國區(qū)域分成新興市場和成熟市場：成熟市場，是指14個目前經(jīng)濟比較發(fā)達的省市，這也是其他公司關注的領域；新興市場是17個經(jīng)濟欠發(fā)達的省份，但這些區(qū)域也是最具潛力的市場。為什么要做這樣的劃分？潘大為的解釋是首先中國的地域非常廣大，14個發(fā)達省份和17個欠發(fā)達省份，從整個市場或者是從客戶來說，都是非常不同的，所以不可能整個中國都只采用一個策略，“我們針對不同的市場、不同的省份要采取不一樣的策略。推廣策略需要有差異，產(chǎn)品組合也需要有差異�！�